Sel sügisel korraldati Tartu Ülikoolis esimest korda 360° tagasiside uuring, mille käigus said põhjalikku tagasisidet oma kolleegidelt ja koostööpartneritelt 69 juhti. Vestlus konsultandiga aitas järeldusi mõtestada ja arengueesmärke seada.

360 kraadi tagasiside eesmärk on saada võimalikult mitmekülgne ja tegelikkust peegeldav üldhinnang, mida aitab mõtestada kogenud konsultant. Tagasisidet anti 69 tippjuhile, kelle hulka kuulusid rektoraadi liikmed, instituutide, kolledžite, asutuste ja tugiüksuste juhid ning prodekaanid. Sel viisil saadud isiklik tagasiside ja tulemuste arutelu oli paljude juhtide hinnangul uudne, toetav ning väga kasulik.

Rektor Toomas Asseri hinnangul täitis uuring oma eesmärgi toetada juhtide eneseanalüüsi ja arengut. „Need tulemused ei ole hindamise, vaid toetamise tööriist, mis on abiks kõigile. Minu jaoks on siin kahekordne kasu: tagasiside nii enda individuaalsele juhtimisele kui ka sellele, kuidas tervet ülikooli juhtida,“ ütles Asser.

360° metoodikat on juhtimiskultuuri arendamiseks kasutatud suurtes ettevõtetes üle kogu maailma. Eesti kõrgkoolidest on seda rakendanud Eesti Mereakadeemia ja Sisekaitseakadeemia, kuid nii suures mahus nagu Tartu Ülikoolis ei ole seda varem tehtud.

Eesmärk mõista ja arendada

Ulatusliku tagasisideuuringu mõte sai alguse juba kolm aastat tagasi. Pärast uuringupartneri leidmist asuti tänavu kevadel ettevalmistusi tegema ja metoodikat kohandama. Avaliku teenistuse juhtide pädevusalasid käsitleva mudeli, TÜ juhtimise hea tava ja arengukava põhjal töötati koos ülikoolis töötavate juhtide ja personaliarenduskeskuse esindajatega välja TÜ-le sobilik küsimustik.

Personaliarenduskeskuse juhataja Piret Tatuntsi sõnul vastas septembri keskpaigast oktoobri alguseni kestnud küsitlusele üle 900 inimese. „Uuringu käigus küsiti osaleva juhi kohta tagasisidet tema kolleegidelt, meeskonnaliikmetelt, vahetult juhilt ja ülikoolivälistelt koostööpartneritelt. Samuti pidi juht end ise hindama,“ selgitas ta.

Ühe juhi kohta andis vastuseid 12–15 inimest. Lisaks küsimustikule paluti kõigil vastajatel tuua näiteid ja kirjutada lisakommentaare, sest just sisuline tagasiside aitab mõista paremini tööalaseid tugevusi ja arenguvajadusi. Uuringufirma hinnangul oli kommentaaride hulk ja sisukus heas mõttes erakordne.

Uuringu täideviiv projektijuht, ettevõtte Tripod uuringute vanemkonsultant Meelis Pihlamäe selgitas tulemuste esitlusel, et vastuste põhjal koostas uuringufirma igale juhile tagasisidearuande, mis aitaks seada isiklikke arengueesmärke. Lisaks pidasid konsultandid iga juhiga eraldi pooleteisetunnise vestluse, et tulemusi põhjalikumalt analüüsida.

„Meie eesmärk oli tagasiside põhjal mõista ja arendada juhtide individuaalseid pädevusalasid, innustada neid tegema eneseanalüüsi ja kavandama arendustegevust. Kaugem siht on toetada TÜ arengukava eesmärkide elluviimist, suurendada juhtide võimalusi oma potentsiaali parimal moel arendada ja rõhutada läbipaistvust,“ rääkis Pihlamäe.

Umbes 40 vestlusel osalenud konsultant ja koolitaja Liisa Raudsepp ütles, et uuringutulemustest joonistus välja kuus tugevat külge – justkui kuus ülikooli sammast –, millele TÜ juhtimine suures plaanis toetub: pühendumus juhtimisele, tasakaalukas enesejuhtimine, tuleviku kujundamine, suur töövõime, sihikindlus ja meeskonna juhtimise oskus. Tema sõnul peegeldavad need nn kuus sammast universaalseid aspekte, aga annavad hea pildi ka sellest, kuidas töö ülikoolis erineb tööst mujal.

Kuus tugevat sammast

„Selgelt oli näha, et olgu juhtimine põhi- või lisaülesanne, seda võetakse ülikoolis väga tõsiselt. On karismaatilisi „staare“, kes on hästi tuntud ka ülikooliväliste partnerite seas, aga samuti meeskonna hoidjaid, kes tagavad selle, et töötajad on toimuvaga alati kursis. Maksimumile kõige lähedasem oli tagasiside nendele juhtidele, kes suutsid need kaks rolli omavahel ühendada,“ rääkis Raudsepp.

69 juhti sai tagasiside lahti mõtestada ning sõnastada oma peamised arenguvaldkonnad ja -eesmärgid.

Kui võrrelda teiste Eesti ettevõtetega, kus 360° tagasiside uuringut on korraldatud, eristusid TÜ juhid valdavalt väga hea enesejuhtimisoskuse poolest. Kuigi ajajuhtimise oskuses oli erinevusi rohkem, tõsteti TÜ juhtide juures esile just tasakaalukust ja positiivsust.

Tuleviku kujundamise alal hinnati kõige kõrgemalt rektoraadi liikmeid. Uuringu korraldajate sõnul on ootuspärane, et tippjuhtkond vastutab üldiste eesmärkide seadmise ja järgimise eest, kuid hea meel oli tõdeda, et seda tõepoolest märgatakse ja tunnustatakse.

Ülikoolis töötavate juhtide puhul on teiste organisatsioonidega võrreldes selgelt erinev ka see, et toime tuleb tulla mitme väga nõudliku rolliga. Enamik TÜ juhte töötab rohkem kui 40 tundi nädalas: lisaks juhtimisele tuleb teha ka teadus- ja õppetööd, nii et tegelik koormus on väga suur.

„See, kas juht tajub suurt töövõimet ja -koormust negatiivse või positiivsena, sõltub sellest, kuidas ta oma tööd mõtestab. Kui inimene armastab teadust ja tahab sellega tegeleda, siis ei ole see tema jaoks kohustus. Töö ja eraelu ei pruugi küll ideaalses tasakaalus olla, aga enamik TÜ juhte saab oma koormusega väga hästi hakkama ja arvab, et asi ei saagi teisiti olla,“ ütles Raudsepp.

Sihikindluse puhul tõsteti taas esile rektoraadi liikmete tulemustele orienteeritust. Meeskonna juhtimises said kõige rohkem kiidusõnu tugiüksuste juhid, kellest paljud teevad teadlikke pingutusi selleks, et terve nende meeskond tunneks end hästi informeeritu ja hoituna.

Selgus ja tasakaalukus

Pihlamäe sõnul joonistusid vastustest välja ka kõige suuremad ootused juhtidele. Neid ühendavad märksõnad on selgus ja tasakaalukus.

„Juhi ootused oma meeskonnaliikmetele peaksid olema selged ning seatud eesmärgid ambitsioonikad, aga teostatavad. Vajaduse korral tuleb eesmärke õigel ajal kohandada ja vajalikku teavet jagada. Juht peab oskama visiooni ja eesmärke läbimõeldult ja veenvalt selgitada eri sihtrühmadele. Samuti rõhutati, et probleemide tekkimisel peaks juht sekkuma õigel ajal,“ loetles Pihlamäe.

Liisa Raudsepa sõnul oli selgelt näha ka seda, et juhtidesse, kes probleeme ei märka või neisse kohe alguses ei sekku, suhtutakse üldpildiga võrreldes märksa kriitilisemalt. Murede kuhjumisel võib juhi autoriteet hoopis madalale langeda.

Juhid said tagasiside põhjal teada ka selged arenguvajadused. Need on aga väga individuaalsed ja sõltuvad suuresti isikuomadustest, kogemusest või tööülesannete spetsiifikast. Siiski saab eristada kolme arenguvajadust, mida kõige sagedamini mainiti. Tähtsaimana neist nimetati kommentaarides delegeerimisoskust, mis seostub suure töökoormuse ja läbipõlemisohuga. Sealjuures selgus, et oht läbi põleda on suurem tugiüksuse juhtidel.

Raudsepp ütles, et vestlustel jõuti delegeerimise teemal arutledes sageli mureni, kellele ülesandeid suunata, kui seda vaja oleks. Juhid muretsevad oma meeskonna pärast, kes töötab üle normaalkoormuse, samas pole piisavalt raha inimesi juurde palgata. Lahendusi püütakse siiski leida, näiteks on mitmel instituudil kavas võtta teavituskoormuse hajutamiseks tööle kommunikatsioonispetsialist.

Ka töö ja eraelu vahel tasakaalu leidmine valmistab muret nii juhtidele kui ka nende kolleegidele. Sellegagi seostuvad suur töökoormus ja läbipõlemisoht ning eriti puudutab see naisjuhte, kellel on pereelus sageli meestest suurem roll. See on üldine probleem ning nii on ka rahvusvahelist pilti vaadates näha, et suurel osal naisprofessoritel ja teistel naisjuhtidel ei olegi lapsi või on need juba täiskasvanud.

Ka tagasisideseminari vestlusringis osalenud peremeditsiini ja rahvatervishoiu instituudi juhataja professor Ruth Kalda tõdes, et kui juht soovib oma tööd teha hästi ja pühendunult, jääb muu elu paratamatult tagaplaanile. „Mina sain juhirolli võtta ajal, mil ei pidanud enam perele nii palju aega pühendama. Varem ei oleks see võimalik olnud,“ nentis Kalda.

Kolmanda enim mainitud arenguvajaduse saab kokku võtta fraasiga inimeste juhtimine. Kuigi väga paljud juhid ülikoolis saavad kolleegide arvates selle ülesandega suurepäraselt hakkama, märgati siiski teatavat ootust, et töötajatele pöörataks rohkem individuaalset tähelepanu, antaks rohkem vahetut tagasisidet ja aidataks seda mõtestada.

Edasised sammud

Nüüd, mil tagasisideuuring on läbi, vestlused peetud ja aruanded esitatud, võib saadud teadmisi igapäevatöös rakendama hakata. Iga tagasisidet saanud juht võiks tänada oma meeskonda ja peegeldada tagasisidest saadud peamisi tulemusi.Arenguvestlusel saab tulemuste üle veel arutleda ja järgmisi samme plaanida.

Raudsepa sõnul tuleks praegust suurt tähelepanu tagasiside teemale parimal viisil ära kasutada. „Ei ole vaja oodata järgmisi uuringuid või arenguvestlusi – vahetu tagasiside on kõige parem. Piisab ka sellest, kui mõne aja tagant kolleegilt küsida, kuidas tal läheb,“ rääkis Raudsepp.

Personaliosakonna juhataja Kristi Kuningas kinnitas, et tema meeskond teeb kõik selleks, et uuringu mõjul tekkinud soodsat fooni üleval hoida ja igakülgset toetust võimaldada. Näiteks pakub osakond juhile abi arengupartneri leidmisel, korraldab juhtimisseminare ja soodustab kogemuste vahetamist.

360° tagasiside uuring oli osa ülikooli suuremast plaanist arendada juhtimis- ja tagasisidestamiskultuuri. Detsembri lõpuks avaldatakse ülikooliperele ka töörahuloluküsitluse tulemused ja juhid saavad üksuse põhitulemusi esile toovad arengukaardid. 360° tagasiside tulemused kinnitasid vajadust jätkata alustavate juhtide arengu toetamist, jagada häid juhtimistavasid ja pöörata tähelepanu juhtide järelkasvu tagamisele.

360° tagasiside uuringu tulemusi tutvustavat seminari saab järelvaadata UTTV-st.